深度解读：管理数字化

在全面提升企业数字化能力时一定对面临这样一个场景，管理条线该如何推动？他们可都是“管理者”，他们一般都有着丰富的工作经验，他们一般也有着傲人的战绩，他们有着完全不同的背景，以及可能截然不同的领导风格……企业数字化转型，他们是重要的参与者，也对于整体的数字化程度起着举足轻重的作用。

管理数字化，接近于数字化管理，是指利用计算机、通信、网络等技术，通过统计技术量化管理对象与管理行为，实现研发、计划、组织、生产、协调、销售、服务、创新等职能的管理活动和方法。

回到问题的原点。数字化管理核心还是管理。管理是指在特定的环境条件下，以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以期高效的达到既定组织目标的过程。所以说，管理本身就是一个过程，而且是希望能够高效达到既定目标的过程。而这个过程中的方式方法、处理的要素和流程都是根据具体环境而定的。而当前的环境正是变化到了万物互联的数字时代。于是，也就顺理成章地需要回答清楚，这个环境到底是什么新环境，变化需要是什么变化，组织内推动这种变革有什么可以依据的流程？

关于环境

最常用的分析环境的模型是PESTEL，政治、经济、社会文化、环境和法律。

2021年首个工作日，上海发布《关于全面推进上海城市数字化转型的意见》，根据《意见》提出的目标，到2025年，上海全面推进城市数字化转型取得显著成效，国际数字之都建设形成基本框架。到2035年，成为具有世界影响力的国际数字之都。

据中国信通院发布《中国数字经济发展白皮书（2020）》报告显示：中国数字经济增加值规模已由2005年的2.6万亿元，扩张到2019年的35.8万亿元，数字经济占GDP比重已提升到36.2%，在国民经济中的地位进一步凸显。

文化方面无论是原本发生在线下的集聚型文化活动被搬到线上，例如线上博物馆等，还是文化生产方面线上办公、远程医疗等，甚至是影视业之前院线的形式都开始被数字化移动端设备改变。人们的日常生活被数字化程度已经是非常之深。

去年央视频5G新媒体平台联合中国电信推出“珠峰十二时辰”系列慢直播，首次向全国观众360度全景呈现了珠穆朗玛峰24小时实时景观变化。正也是依托中国电信“5G+云网”技术，通过4K高清画面和VR视角，让万千网友足不出户便可欣赏到珠穆朗玛峰的壮美与险峻，背后意味着我们的周围的的确确都可以被线上化，数字化。

与此同时，随着大数据、人工智能、平台经济飞速发展，我国已经成为产生和积累数据量最大、数据类型最丰富的国家之一。而央视“3·15”晚会、名创优品被立案调查等事件，也再次让用户个人信息保护成为热门话题。舆论的高度关注、监管部门的频频发力，也让《个人信息保护法》等各类别、各层级立法文件被加速推进。

以上种种宏观的现象，落到每个人身上，每家组织身上同样投射出显著的变化。

即使还未看到身边有人因为数字化而离职，却在自觉不自觉中通过企业微信或钉钉与同事沟通，而更大一些的组织中的不同部门也早就用上了各种各样的数字系统。尽管刚开始的时候有些抗拒和不适，终究已经开始慢慢习惯，到了一个新地方的时候会一时恍惚，是不是需要手机定位打个卡。

关于实践

网上对“数字化转型”的描述中说，只有企业对其业务进行系统性、彻底的（或重大和完全的）重新定义——而不仅仅是IT，而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义的时候，成功才会得以实现。

在实践过程中，民营人力资源头部企业博尔捷企业集团遵循的是三个原则：行政驱动、绩效保证、数字管理。通过遵循三个原则，启动并不断地将数字化深入。

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行政驱动

借力行政，推进数字转型。企业平台化是顺应数字变革，人和组织需要共同升维（认知）与微粒化（手段）的一种新型管理理念和实践。在推动实践的整个过程中，需要配合顶层设计，比如说清晰的战略，明确数字化项目的责任主体，制定合理的组织业务目标，配套考核和激励机制，优化组织间协作流程。顶层设计可以明确长期目标实现战略解码，在组织内统一思想，统一目标，统一语言，统一行动，解决平台化、数字化的整体性、协作性、可持续性问题。

以上的机制、制度都属于行政的范畴。这里会有疑惑，因为谈起转型与变革，大部分的第一反应往往是业务驱动，基于业务需要所以内部做出相应的调整。而这里的意思是数字化的变革往往是自上而下的，而高层或者说领导层应该根据业务发展、客户需求制定合理的战略，然后有效运用行政手段驱动这种数字变革的落地。因为对于绝大多数的传统公司而言，在转型初期势必会遇到各种阻力。这个时候恰当地运用行政手段可以有效推进变革进程。

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绩效保证

数字化可以给业务带来巨大的提升潜力，管理数字化就是通过持续的探索和学习，利用数字化提升实际的业务价值，推动业务效率持续提升。为了确保推进成效，需要配套相应的考核，也需要更加系统和科学地现状与问题调研，业务需求理解，业界最佳实践对标，技术发展趋势分析以及转型价值发现等。从而保证不同部门、不同团队绩效的切实提升。

绩效则是管理的目标，数字化这种形式无非是为了助力于企业商业价值的扩大。绩效是针对组织内个体贡献的考量。如果上线系统或者使用过程中真的损害了绩效，那么就需要认真分析和寻找问题的原因，究竟是流程需要调整，还是系统真的增加了冗余的决策和工作量？

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数字管理

管理者需要每天去分析库存数据、财务数据、销售网络、产品生产流程、品质数据、售后数据等。例如企业的库存是否合理、财务是否健康、销售网络是否正常、生产流程是否顺利，售后网络是否完善，企业都得从重视数据管理开始。根据这些数据，才能作出正确的判断，才能做出正确的决策。数据管理对应于内容管理、竞争情报、知识管理、商业智能、数据仓储，所以，如何权衡效益和成本，综合各个业务子系统的信息，实现良好的数据管理，也是所有管理者需要适应和习惯的。

所以说如何更加科学地用数据度量工作，如何利用数据讲故事都将是管理者需要习得和修炼的基本能力。以人力资源管理为例。

此外，企业文化也是整个平台化、数字化转型成功与否的关键要素，如何不断培养数字化文化理念，激发个体活力，为员工营造好的环境。也就是让组织内领导者能够积极拥抱数字化，通过数据来改变传统的管理思路和模式，习惯用数据说话，用数据决策，用数据管理，用数据创新。也只有这样，一个想要参与这个时代商业竞争的组织，如果选择数字化之路，才多一些可能。而生来就数字化的组织，所有的领导者则需要审视，是否已经做到，是否做得更好。

管理数字化如果要升华，对管理者而言那就是修炼“数字化领导力”。